花錢是資訊人的天職，不對！應該是宿命，所以大部份的資訊單位都是屬於「成本中心」而不是「利潤中心」。搞不好有很多人會以為資訊單位的績效應該用今年花了多少錢來量化，花的越多、績效越好。
因為我們要花錢，而且愛花錢，可是偏偏錢都不是我們的，所以每次一個專案計劃就得費盡心思從老板口袋把錢挖出來，藉以彌補他忘了幫我們加的薪水；我又說錯了，請原諒我有一種不小心就會說真話的缺點，正確地說法應該是，把錢挖出來後替公司建立更完整更有效率的資訊系統，使得公司的營運能夠更順利。
花錢是資訊人的天職，不對！應該是宿命，所以大部份的資訊單位都是屬於「成本中心」而不是「利潤中心」。搞不好有很多人會以為資訊單位的績效應該用今年花了多少錢來量化，花的越多、績效越好。
因為我們要花錢，而且愛花錢，可是偏偏錢都不是我們的，所以每次一個專案計劃就得費盡心思從老板口袋把錢挖出來，藉以彌補他忘了幫我們加的薪水；我又說錯了，請原諒我有一種不小心就會說真話的缺點，正確地說法應該是，把錢挖出來後替公司建立更完整更有效率的資訊系統，使得公司的營運能夠更順利。
關於這種要錢的技巧，大型的資訊單位是不用講的，尤其是金融業的資訊部門，基本上他們在企業體中有無限崇高的地位，所以對於預算這種事情用「予取予求」來形容是最貼切不過的，可是小的資訊單位通常很慘，一般都是要錢沒錢、要人沒人的，所以來談談正確的要錢方式。
很多資訊人會犯下一個錯誤，尤其是年輕的工程師常常會用技術的觀點來考慮一個系統的適用性，於是會利用那些聰明的原廠所發明的亂七八糟名詞來說服老板翻出他的口袋，除非你的老板也是個技術狂熱者，不過這種技倆很少有機會得逞，通常下場就是賠了夫人又折兵，搞的大家一肚子鳥氣 (不只你，老板對於你老是打他口袋的主意也會不太爽的)。
比如你對老板說我們應該引進哪一種新的技術來改善我們的系統，接者天花亂墜扯了一些像是SOA、鬆散式結構、XML以及一些你老板永遠不可能搞懂的東西之後 (切記不要當面揭穿他不懂的這個事實)，你只會得到冷冷的一句話：「這要花多少錢？」，如果你的老板吐出這句話的時候帶著冷漠的口氣以及堅定的眼神時，就表示他問你這句話的意思是他不想花這筆錢，識相的話最好在這邊急轉彎找些別的話題或者乖乖閉嘴。因為老板壓根底不想管這些技術有多新、有多炫，因為，這與他經營企業賺錢有何干？不要自大的以為這種老板沒水平兼銅臭味，他就是因為銅臭味重才付得起你的薪水，所以問題出在沒有使用正確的溝通的方法。
我聽過一個小故事，故事內容是有一個老板提出一個疑問說：「我為什麼要用電腦？用電腦除了花錢，我絲毫看不到有增加效率的地方。」這就是資訊部門淒慘的地方，老板永遠只會看到我們花的錢，而我們的義務是告訴老板，那些錢我們並沒有搬到瑞士、日本還是哪一個免稅天堂 — 我又搞錯了，老板又不是特偵組，怎會管這種事。事實上我們要讓他們了解，這些錢創造出來的效益都可以算的出來，而且我們為國為民無私奉獻。不過如果你想在當天換一個紙箱回家的話，可以義正嚴辭地告訴老板：「財星五百大公司還有誰是用算盤在結帳的？」(老外此時都很喜歡俏皮地說：Name five !)
重點是『投其所好』，這需要懂得觀察眼神的技巧，如果當你談到一個新的技術時，老板開始出現眼眶濕潤的情形，那八成他對這技術有興趣，剩下的兩成是他眼睛進了沙子，不過在非資訊的中小企業，這種機會很少。通常的劇本是他會一本正經地表示出他『知道』這種技術，當話題移動到『荷包』的時候，老板就會出現乾眼症的現象，嚴重一點會滿佈血絲，運氣更好一點的話會見到他背上長出角來，這時就要拿出你使用正確的衡量標準(也就是法定貨幣)所做的報告，算出更換系統後可以節省的成本或是獲得的效益，然後告訴老板，花出去的這筆錢幾年可以攤平，而更換新系統之後多久我們反而能多省或多賺多少錢之類的。如果你的報告結論是落在合理的範圍內 (所謂的合理就是說你不能提出用了系統就會中威力彩頭彩這麼離譜的投資報酬率，剩下的隨你掰，反正你在資訊部門工作，對於那種效益不如預期要寫自我檢討報告應該很有經驗，而且你可以在花完錢後趕快跳槽換一個新工作，連檢討報告都省了)，保證你的老板會眉開眼笑，乖乖地讓你為他施作『皮包鈔票分離手術』。