PMP沒講的是...

做專案，要“看進去”一點！

上一篇提及，洞察專案、管理專案，要看進去一點，要看到裡面去，而不只是看表面。

有個真實案例：某家公司要委外開發一套軟體，有鑑於前次委外的失敗，老闆請我幫忙協助選商（老闆可能是想上次的失敗，是選到爛廠商之故！或許是！但這其實多半只是委外失敗的眾多原因之一。）

因為，自己在此事的時間和能力上都可以，就答應了。我先跟該案負責人要了專案文件（類似極簡化的SOW）來好好地Study，因為，總要先了解案子是要做什麼？要做出什麼產品？才能來談其他的判斷！

我參加了其中二場，第三場就沒參加了。在這二場與廠商會面的席間，我沒多說什麼。在場有一位該公司的IT顧問，那位顧問說：『電腦什麼都會做，不用擔心。』他跟每家廠商溝通的多半是，詢問該廠商是採用什麼樣的架構技術、是否符合XX標準、有沒有寫文件、文件撰寫是否符合XX 規範…等，一些聽來還真是滿炫的專業名詞。

一來，PMP做了承諾，就要負責；二來，我發了善心，不忍該案負責人失敗（她一直很客氣，很有禮貌，讓人願意拉一把）。我說：『是！電腦是什麼都會做，但是是因為你明白告訴電腦要做什麼、怎麼做，電腦才會做！』所以，你先要清楚你這個案子是要做什麼。

很多人搞錯，以為選商是在選美，見見幾家廠商，談談天，彼此認識一下就可以簽約，就叫招商、選商！錯了！甲方你自己先要很清楚自己的委外Scope是什麼？然後你是要從這些來競標的廠商中選出，最能Meet完成你的委外Scope的對象！

我有花了一番心思去Study專案文件，找出了這個專案產品關鍵的二個地方（也就是說，只要能克服這二個地方，專案就沒問題的關鍵處）。我一一詳細問專案負責人有關專案的Scope，特別是關鍵處，協助他自己釐清他的專案Scope，專案負責人必須很清楚專案要做什麼，如果他自己都說的不清不楚，那專案的結局只會很慘。

我跟他說，這些還有疑問的地方，你要再去和另一個單位確認清楚。然後，把這些需求規格也給來投標的廠商們看，讓他們明確地知道，他們未來接了本專案，是要交付出什麼產品，確定他們的能力做得到！你還可以請他們拿之前（類似本次規格的）作品，或者從需求規格中抽取一部分請廠商實作，以驗證他們確實是OK的。不可以只是大概或模糊的，要很明確，儘量的明確，對甲乙雙方都有好處。 

本來，這個專案還想整合另一個正走向死亡的系統。我說，這個需求切斷吧，你把自己跟一個瀕死中的案子牽在一起，無法穩定自己的Scope，是很糟糕的。針對這項需求，先有個備案就好，不要納入本專案範疇（做專案，忌包山包海）。

這個案子後來順利結案，廠商如期交付的表現，也很受老闆的讚賞。所以，委外專案要成功，甲乙雙方都要負責任，無法只依賴廠商。 

PM們做專案啊～要"看進去"一點、再"看進去"一點、再"看進去"一點！看進去了以後，就能處理了。